За последние полтора-два года ситуация изменилась: считают даже, что теперь КПД работы в России (назовем так заработок за равные усилия) выше, чем в других странах. Аркадий Добкин, президент ЕPAM (Отделения компании расположены в России, Беларуси, США, Нидерландах и Китае): «Сейчас работы в России дают 5% нашего бизнеса. Но если дела пойдут и дальше так, как сейчас, то возможно через пару-тройку лет эта доля увеличится до 40%. (Если почитать, что говорит про эту фирму Константи Чикин, глава российского представительства Novell, то удивляться такому оптимизму не придется).

Александр Егоров, Рексофт: «Доля российских заказчиков в обороте Рексофт по прежнему невелика, в прошлом году она составила 25 процентов. Однако прослеживается уверенная тенденция роста, связанная прежде всего с тем, что компания целенаправленно развивает направление, связанное с российским рынком. Пока основными потребителями услуг на нем являются предприятия нефтегазового комплекса, телекоммуникационные компании и финансовые структуры, а также крупные отечественные промышленные предприятия.»

Но кризис видимо не единственная причина. Владислав Шершульский, ЕPAM, считает, что существенную роль в изменении позиций «оффшорников» сыграла смена менеджмента в крупных российских компаниях. Многие из вновь «вставших у руля» топ-менеджеров в прошлом жили, учились или работали на Западе. На их решения не действует сложившаяся на рынке «табель о рангах». Они значительно меньше прислушиваются к мнению местной прессы. Они ищут партнеров, которые работали бы по привычным им правилам. И находят их в лице «оффшорников».

Процент, который дает фирмам – «оффшорникам» внутренний рынок, колеблется очень существенно: от 0 до 50 %. Такие компании как Spirit или Telma, имеющие относительно узкую специализацию и тесно связанные с производителями устройств, по-прежнему полностью ориентированы «во вне». Другие же все сильнее и сильнее меняют расстановку акцентов. Виктор Вайнштейн, Аплана: «Несмотря на то что бизнес изначально создавался в основном под западные заказы, которые в 2000-2001 году составляли 75% нашего портфеля, к 2002 начался рост спроса на программные услуги на внутреннем рынке и сейчас у нас примерно поровну западных и российских клиентов, в числе которых как представительства международных компаний, так и крупнейшие российские государственные и коммерческие структуры.» Не только крупные и средние, но и небольшие фирмы идут по этому же пути. Технический директор самарской компании Sitech Стас Казарин видит хорошие перспективы не только в своей традиционной достаточно уникальной области специализации (Roylty Management Systems, системы управления авторскими отчислениями), но и в работе с местной администрацией на на ниве внедрения ИТ в управление регионом. Sitech удалось преодолеть зависимость от своего единственного крупного клиента, расширить круг заказчиков на Западе, но одновременно значительные усилия прикладываются к тому, чтобы получать все больше местных заказов по автоматизации документооборота, действуя как системный интегратор.

Каковы особенности работы «оффшоринков», выходящих на российский рынок? Наиболее общее мнение самих представителей этих компаний состоит в том, что они более профессиональны, «подтянуты», организованы, чем те, кто всегда работал только в России. Александр Егоров, Рексофт: «У "оффшорников", в отличие от многих компаний, работающих на внутреннем рынке, существует более или менее профессионально выстроенное производство ПО, "проектный конвейер", работающий уже не один год и сертифицированный по международным стандартам качества. Ведущие оффшорные компании действительно умеют разрабатывать сложное ПО на заказ, работая на потоке и применяя оргтехнологии, характерные для мелкосерийного промышленного производства.

Это, так сказать, материальные активы. Имеются и нематериальные – колоссальный суммарный опыт работы по производству заказного ПО и систем, зачастую для ведущих компаний на мировом рынке. Такой опыт взаимодействия с заказчиком почти всегда способен дать оффшорной компании толчок для выхода на сравнительно высокий уровень организации работы.»

Виктор Вайнштейн, Аплана: «Два основных отличия таких компаний от традиционных российских разработчиков и системных интеграторов – это изначальная ориентация на сервисную модель работы и западный стиль менеджмента. Работая по международным стандартам, такие компании имеют более отлаженное производство, по сравнению с большинством традиционных компаний.»

Лучшая организация работы «оффшорников», по мнению их менеджеров, – их серьезное преимущество. Обошлось оно им недешево: много времени, сил и средств требует сертификация по международным стандартам, без которой на западных рынках просто нечего делать. И хотя для российских заказчиков титул SEI CMM Level 5 или любой другой похожий пока не значит практически ничего при выборе подрядчика, сама перестройка бизнес-процессов, которая необходима для получения сертификата, дает существенный эффект. Менеджеры компании EPAM утверждают, например, что в результате работы по сертификации удалось добиться принципиальных изменений в управлении, вывести контроль сроков и качества на новый уровень. Кроме того, у многих «оффшорников» созданы собственные системы управления проектами и действует жесткая система контроля.

«Хотя это очень «больно», мы это делаем» – рассказывает Александр Заровский, VDI. «Планируем с точностью до часов, и потом эти планы выполняем. Это идет из Штатов: там счета оплачиваются помесячно, за время и материалы, и абсолютно все пункты должны быть аккуратно описаны и обоснованы, иначе их просто не оплатят. А каждый «критичный пункт», сдвинутый на день, вызывает серьезные конфликты. И в таких условиях все очень быстро подтягиваются. Мы много работали со своими сотрудниками, чтобы эту культуру планирования привить, буквально начиная с того, что задача должна быть понятно названа. Каждую пятницу у нас планерка, где распределяются задачи на каждого человека по дням. В любой день известно, что данный сотрудник должен делать именно сегодня. И в конце недели делается сводка по выполнению этих задач, с особым вниманием тем пунктам, по которым время исполнения сдвинулось. Делается это в собственном внутреннем портале. И когда есть такой постоянный аудит всех задач, люди приучаются планировать. У менеджера проекта есть «внешний» план задач, по которому он отчитывается перед клиентом, и есть свой «внутренний», где показаны все риски. И по нему видно, что делается за наш счет, а что – за счет клиента.».

В EPAM Sysmems идут даже на то, чтобы открыть свой внутренний портал менеджерам клиента. Конечно, не весь. Тем не менее, они могут отслеживать, как продвигается выполнение любой задачи, где есть отставание и почему. Могут даже сами ставить исполнителям новые задания. Другое дело, что сами «представители заказчика» довольно редко такой возможностью пользуются. Но если все же пользуются, это значительно ускоряет процесс.

Виктор Вайнштейн считает, что помимо общей культуры разработки, преимущество «оффшорников» еще и в том, что они предлагают в России внедрение технологий, уже опробованных в ряде западных проектов. Выбирая в качестве партнера по внедрению новейших технологий компанию, работающую на экспорт, российские заказчики снижают вероятность “оказаться первыми”, т.е. сложность выхода на российский рынок тех существенно снижают риски внедрения. Кроме того, часть экспортеров услуг, предлагающих услуги по внедрению готовых западных решений, имеют реальный опыт участия в разработке самих этих продуктов. Зная эти продукты “от и до”, они обеспечивают непревзойденный уровень поддержки и услуг по внедрению. Например, для компании Аплана таким опытом стала разработка, а затем услуги по внедрению серии CRM решений компании Relavis (США).

Но как бы не были «оффшорники» хороши, пришли они не на пустой рынок. Заказчики разобраны, предпочтения сформировались, связи давно налажены, и сдавать своих позиций никто не намерен. И «вновь прибывшие» стараются найти свою нишу, по возможности – уникальную. Скорректировать свои подходы с учетом российских условий. Схемы разные: VDI делает упор на сервисы, EPAM опирается на поддержку Novell и продвигает их продукты, пока еще мало известные, Аплане каналы и региональное присутствие обеспечивают связи с материнской компанией Ай-Ти. Кроме того Аплана работает в России с базой клиентов, которые редко попадают в поле зрения системного интегратора – это динамично растущие и средние компании, а также представительства западных фирм.

Очень многие занимаются прицельно интернет-технологиями, разрабатывают системы публикаций в том числе, специализируются на ПО для телекоммуникаций. Вряд ли кто-то решится обвинить «оффшорников» в демпинге, но выходя на уже сформировавшийся рынок и осваивая зачастую новые для себя предметные области они идут на значительные уступки своим новым клиентам, работают с минимальной прибылью или вообще без таковой.

Ольга Мельник